''''''ธนาคารนครหลวงไทย จำกัด (มหาชน)'''''' แม้จะเป็นแบงก์พาณิชย์อันดับที่ 7 ของระบบ สินทรัพย์รวม 413,024.55 ล้านบาท (31 พ.ค.2551) และปัจจุบันยังมีกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงินถือหุ้นอยู่ 47.58 % แต่เป้าหมายของแบงก์แห่งนี้ไม่ได้แตกต่างจากแบงก์อื่น คือ เป็นUniversal Banking หรือธนาคารที่ให้บริการครบวงจร

''''''ชัยวัฒน์ อุทัยวรรณ์'''''' ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ผู้รับอาสาเข้ามาปัดกวาดแบงก์แห่งนี้ ภายใต้เทอมการทำงาน 4 ปี ประกาศผนึกกำลังบริษัทในเครือด้วยนโยบาย ''''''SCIB FAMILY'''''' โดย 15 เดือนที่ผ่านมา เป็นแค่บันไดขั้นแรกที่''''''ชัยวัฒน์'''''' เข้ามาแก้ปัญหาเรื่อง ''''''คน'''''' แต่หลังจากนี้เป็นต้นไป บันไดขั้นที่ 2 และ 3 เป็นช่วงของการรุกธุรกิจ ซึ่ง ''''''เขา''''''ได้เปิดโอกาสให้ ฐานเศรษฐกิจ'''''' สัมภาษณ์พิเศษ

****บันไดขั้นแรกรวมคนเป็นหนึ่ง

ถ้าแบ่งชีวิตการทำงานที่นี่ (แบงก์นครหลวงไทย) เป็นบันได 3ขั้น ในช่วง 12 เดือนแรกผ่านบันไดขั้นแรกไปแล้วตามเป้าหมายปรับเรื่องคน สิ่งแวดล้อมในการทำงาน รูปแบบการทำงาน และปรับวิธีการคิด

สำหรับ ''''''ผม'''''' แล้ว สิ่งที่อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงเป็นอันดับแรก คือ ทรัพยากรบุคคล

เป็นโจทย์ท้าทายที่นายธนาคารท่านนี้ โยงให้เห็นโครงสร้างบุคลากรของแบงก์นครหลวงไทย ที่หลากหลาย ประกอบด้วย ''''''สคิบ1'''''' คือ คนนครหลวงไทยดั้งเดิม ''''''สคิบ2'''''' คนจากแบงก์ศรีนคร(เดิม) ''''''สคิบ3''''''ผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มาจากบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ไอเอฟซีที) และ ''''''สคิบ4'''''' คนที่เข้ามาภายหลังการเปลี่ยนแปลง แต่ขณะนี้บรรยากาศหลากหลายวัฒนธรรมองค์กรหายไป

ช่วงแรกๆเหมือนเข็นรถจักรที่จอดอยู่นิ่ง แต่พอเข็นให้รถพอวิ่งได้ ก็มีโมเมนตัม มีความสุขมากกับสิ่งที่ได้เห็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นมา คนของแบงก์นครหลวงไทยปรับเปลี่ยนไปเยอะ ดีกว่าที่คาดหวังไว้พอสมควร ยอมรับว่า 15 เดือนที่เข้ามา เป็นช่วงเวลาทั้งสนุก เหนื่อย และท้าทาย

****ขั้นที่สองจัดทีมโฟกัสธุรกิจ

จากนี้ไปเป็นช่วงที่สอง ซึ่งให้เวลา 12-18 เดือน เตรียมทีมเพื่อรุกธุรกิจและทำให้ธุรกิจแข็งแรงขึ้น เป็นช่วงที่ต้องปรับให้ดูดีขึ้น ถ้าถามว่าวันนี้ให้ไปแข่งกับธนาคารชั้นแนวหน้า ระดับอินเตอร์ ยังไม่พร้อมถึงขนาดนั้น แต่ถ้ามองให้แคบลงเราต้องแข่งกับตัวเอง ต้องเอาชนะตัวเองและมองหลายๆมุมให้ได้

กระบวนการขั้นแรก คือ ปรับตัวเองให้มีความเป็นอินเตอร์มากขึ้น ขั้นที่สอง เลือกและโฟกัสธุรกิจที่จะทำให้ชัดเจน สาม มีแผนหรือกลยุทธ์ที่จะปรับตัวเองให้สอดคล้องกับในวันข้างหน้าที่จะมีการแข่งขันอย่างเสรี หากทำทั้ง 3 ขั้นได้ ''''''เรา'''''' (แบงก์นครหลวงไทย) ก็พร้อมจะเข้าไปในตลาดการแข่งขัน

ส่วนช่วงสุดท้ายอีก 12 เดือน เป็นช่วงที่แบงก์สามารถออกงานสังคมได้อย่างสง่างาม เป็นที่ยอมรับในสังคม ใครๆก็อยากสมาคมด้วย ลูกค้าก็อยากใช้บริการ

****กำหนดคลัสเตอร์ให้บริการเชิงรุก

แนวทางการทำตลาดของแบงก์ในระยะต่อไป จะใช้จุดเด่นที่มีอยู่ให้เป็นประโยชน์มากขึ้นจากสาขาที่มีอยู่ 405 สาขา โดยเฉพาะเครือข่ายสาขาต่างจังหวัดกว่า 200 แห่ง ซึ่งต่างจังหวัดจะมี 5 คลัสเตอร์ โดยจะพยายามสร้างศูนย์ธุรกิจออกไปเพื่อให้สามารถเข้าไปอยู่ในพื้นที่ให้บริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและเข้าไปอยู่ใกล้ลูกค้าเพื่อจะได้เข้าใจพื้นที่ เข้าใจลูกค้าและเข้าใจปัญหาอย่างแท้จริง

ขณะนี้ให้ผู้จัดการสาขาทั้ง 34 เขตประกวดแผนธุรกิจ จากนั้นจะนำแผนธุรกิจของเขตต่างๆ เป็น 7 คลัสเตอร์ทั่วประเทศ (ต่างจังหวัด 5 คลัสเตอร์และส่วนกลางอีก 2 คลัสเตอร์ ) เพื่อกำหนดเขตพื้นที่เป็นกรอบในการศึกษาพื้นที่การให้บริการและศึกษาเชิงลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เพื่อให้บริการลูกค้าเชิงรุก โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มคน แต่ต้องเพิ่มศักยภาพคนที่มีอยู่

เช่นเดียวกับการปรับรูปแบบการทำสินเชื่อใหม่ โดยการแยกอาร์เอ็ม(Relation Ship Manager) และซีเอ็ม( Credit Manager )ออกจากกันอย่างชัดเจน การทำงานเป็นทีมและการแยกลักษณะงานทำให้รู้จักลูกค้าอย่างดีขึ้น และทำให้พนักงานรู้จักลูกค้ามากขึ้น รวมทั้งจากนี้ไปสาขาจะเป็นหน่วยเสริมพิเศษในการทำตลาดสินเชื่อครึ่งปีหลัง ซึ่งต้องโฟกัสแต่ละอุตสาหกรรม

****เปลี่ยนโครงสร้างสินเชื่อ-เงินฝาก

เป้าหมายทางด้านสินเชื่อและเงินฝาก เป็นประเด็นที่ ''''''ชัยวัฒน์'''''' วางกลยุทธ์อยากให้ผสมผสาน เช่น ปัจจุบันสัดส่วนโครงสร้างเงินฝากประจำต่อเงินฝากออมทรัพย์และกระแสรายวันอยู่ที่ 70:30 เทียบกับสัดส่วนของธนาคารขนาดใหญ่ที่ 60 :40 ทำให้นครหลวงไทยพยายามดึงฐานเงินฝากออมทรัพย์และกระแสรายวันกลับมา และจะเป็น2 โปรดักต์ที่เน้นทำตลาดมากในครึ่งปีหลัง จากฐานเงินฝากที่มีอยู่กว่า 300,000 ล้านบาท

โครงสร้างสินเชื่อซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนเอสเอ็มอี 36 %นั้น ภายใน 3 ปี จะเพิ่มสัดส่วนเป็น 45% ส่วนสินเชื่อรายใหญ่จะลดสัดส่วนจาก 49% เหลือ35% สำหรับสินเชื่อรายย่อยนั้นตามแผนในกลางปี 2551 นี้ จะเพิ่มสัดส่วนจาก 15% เป็น 25%

อย่างไรก็ตาม ยอมรับว่าในอดีตแบงก์พึ่งพาสินเชื่อรายใหญ่ค่อนข้างเยอะ ทำให้ได้เรียนรู้ว่าจะพึ่งสินเชื่อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งไม่ได้ เพราะช่วงต้นปีมีลูกค้าคุณภาพ 2 รายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ แล้วนำเงินมาชำระคืนหนี้แบงก์ ลูกค้าอีก 3รายถูกเฉือนราคารีไฟแนนซ์ไป และบางรายออกหุ้นกู้นำเงินมาชำระคืน ส่งผลให้สินเชื่อ 5 เดือนแรก (ม.ค.-พ.ค.)โตติดลบ เพิ่งจะมาในเดือนมิ.ย.ที่สินเชื่อขยับกว่า 5,000 ล้านบาทและส่วนใหญ่เป็นสินเชื่อเอสเอ็มอี ซึ่งในปีนี้ต้องการจะโตในส่วนของเอสเอ็มอีและรีเทล แต่คงต้องปรับลดเป้าหมายการเติบโตของสินเชื่อโดยรวมลง จากที่เคยคาดว่าสินเชื่อจะโต 12% หรือคิดเป็นวงเงินปล่อยกู้ 30,000 ล้านบาท ซึ่งจะเสนอเข้าบอร์ด 23 ก.ค.นี้

****เดินธุรกิจแบบSCIB FAMILY

โดยภาพรวมของ SCIB FAMILY นั้นมีความชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จากความร่วมมือและประสานงานกันของบริษัทในเครือ ทำให้หลายกิจกรรมที่สาขาทำมีชีวิตชีวา และเดินตลาดกันสนุก พยายามทำให้พนักงานรู้สึกว่าทำแล้วเขาได้ด้วย รู้สึกเป็นเจ้าของ

ส่วนบริษัทในเครือทั้ง 3 บริษัท คือ บริษัทหลักทรัพย์ บริษัทจัดการกองทุน (บลจ.) และประกันชีวิตมีการปรับตัวอย่างมีนัยสำคัญ เห็นได้จากปีก่อน บริษัทประกันชีวิตที่แบงก์ถือหุ้นอยู่ 100% หารายได้ผ่านช่องทางแบงก์แอสชัวรันซ์เพียง 40 ล้านบาทต่อเดือน จากนั้นทำได้ประมาณ 50 ล้านบาทต่อเดือน ล่าสุดเมื่อเดือน

มิ.ย.ปีนี้เพียงเดือนเดียวมีรายได้เป็น 120 ล้านบาท